Il mondo delle vendite si divide storicamente in due grandi aree. Ci sono le vendite “tradizionali” (si pensi ad un venditore con un portafoglio di prodotti) e le vendite “complesse” (in cui una vendita coinvolge più elementi che compongono la soluzione e/o numerosi stakeholder).
Tuttavia, nel panorama sempre più competitivo del business-to-business, è ormai difficile trovare esempi di vendite che rientrino interamente nella prima categoria. Grazie alla maggiore trasparenza dovuta alla più ampia disponibilità di informazioni, le aziende devono competere sulla totalità della loro offerta: non solo il prodotto, ma anche il servizio, la competenza e l’assistenza che lo riguardano.
Le nostre aspettative sul ruolo dei venditori devono cambiare e dobbiamo fornire loro un set di competenze in evoluzione per poter essere competitivi.
Perché vendite complesse?
Analizziamo questo spostamento verso vendite complesse e le implicazioni di tale complessità. Le vendite complesse includono normalmente una serie di fattori: spesso coinvolgono più soggetti interessati o decisori, tutti con la necessità di dare il proprio consenso. Questo comporta cicli di vendita più lunghi e maggiori rischi per tutte le parti coinvolte.
Cosa intendiamo per “rischio”? Si tratta di una questione di moltiplicazione. Dal punto di vista dell’acquirente, ogni fattore del ciclo di vendita ha un costo: il numero di persone che partecipano al processo, le ore di lavoro impiegate, il prezzo di ogni singolo elemento e così via. Moltiplicando questi fattori, si ottiene un numero estremamente elevato. In questo modo si quantifica il “rischio” dell’acquisto: l’acquirente sta impegnando una notevole quantità di risorse per una soluzione che, se non è adatta allo scopo, potrebbe rivelarsi un errore estremamente costoso.
Come ridurre la preoccupazione del rischio?
È qui che la transizione da venditore a un ruolo più simile a quello di un “account manager” diventa determinante. Per ridurre le preoccupazioni del cliente riguardo al rischio, il venditore deve essere in grado di rassicurarlo sul fatto che la soluzione proposta è esattamente adatta allo scopo e offrirà un ritorno ottimale sull’investimento. Il venditore deve passare da una visione centrata sul prodotto (pur avendo una buona conoscenza del portafoglio) ad una centrata sul cliente, identificando il problema specifico che il cliente deve affrontare e creando una soluzione che sia perfettamente adatta.
“Sempre più spesso le soluzioni non riguardano solo i prodotti, non solo i servizi, non solo le competenze, non solo le risorse ma, sempre più spesso, le soluzioni digitali che si collegano al cloud. Dal punto di vista dell’account manager o del venditore, è necessario disporre di maggiori competenze per essere in grado di illustrare questo aspetto al cliente, perché è improbabile che abbiano personalmente le competenze necessarie per descrivere tutti i vantaggi della loro soluzione.”
Dave Cusdin, Mercuri International
Inoltre, i cambiamenti del modo in cui le organizzazioni acquistano hanno aumentato la necessità di concentrarsi sul valore piuttosto che sulle caratteristiche e sui vantaggi del prodotto. Molte aziende stanno cercando di ridurre il numero di fornitori, di aumentare la professionalità dei loro team di acquisto e di aumentare le fasi di approvazione di ogni acquisto. Cercano di considerare ogni acquisto nel suo complesso, considerando non solo come si inserisce nella divisione aziendale che lo utilizza, ma anche l’impatto che l’acquisto ha sull’intera azienda. I venditori che li aiuteranno a comprendere e a massimizzare l’impatto positivo della loro soluzione saranno i vincitori del futuro.
La soluzione? L’orientamento al valore del cliente
L’orientamento al valore del cliente, identificato come il trend numero uno nelle vendite in una recente indagine di Mercuri Research, è al centro di questa transizione. Dobbiamo spostare la nostra prospettiva, facendo in modo che i venditori si mettano nei panni del cliente. Di per sé, questo può essere problematico nelle vendite complesse, in quanto le diverse parti interessate potrebbero avere tutte obiettivi leggermente diversi. Un CFO, ad esempio, potrebbe guardare specificamente al proprio budget e deve essere convinto del potenziale ROI. Gli ingegneri, invece, devono essere convinti della funzionalità o, nel caso di un software, devono considerare il quadro generale delle integrazioni tecniche.
Tuttavia, a prescindere da queste diverse prospettive, talvolta contrastanti, tutto si riduce a una cosa: il valore. Il valore può significare cose diverse per persone diverse, ma adottando un approccio di “Value Based Selling” possiamo spostare l’attenzione dal prezzo.
Business (non) rischioso
Un modo interessante di pensare al valore è nel contesto del rischio. Per molti versi, il valore è direttamente correlato al rischio: maggiore è il valore dimostrabile di un determinato prodotto o servizio, più il rischio diventa accettabile. O meglio, se possiamo dimostrare che una particolare soluzione consente, ad esempio, di raddoppiare la produttività, un costo di acquisto elevato diventa quasi irrilevante. Il “rischio” di un elevato investimento di capitale è controbilanciato dai potenziali vantaggi per l’azienda.
Questo aspetto è particolarmente rilevante in questo momento. Gli eventi degli ultimi anni hanno messo in luce, tra l’altro, la fragilità della catena di approvvigionamento e i limiti della filosofia di produzione “just-in-time”. È stato dimostrato che il movimento globale delle merci è incredibilmente vulnerabile ai problemi regionali; un “effetto farfalla” per cui la mancanza di un componente da Taiwan può mettere in ginocchio una catena di montaggio tedesca.
Cosa c’entra tutto questo con l’Orientamento al valore del cliente, il Value Based Selling ed il rischio?
Innanzitutto ha cambiato la visione dei prezzi. Le aziende sono consapevoli che le pressioni inflazionistiche (in parte legate a problemi di catena di approvvigionamento) stanno facendo aumentare i prezzi in qualsiasi settore. La scelta diventa quindi se mantenere i prezzi e apparire più competitivi o trasferire questi aumenti ai clienti.
Inoltre, la credibilità dell’offerta di vendita complessiva, ovvero l’affidabilità con cui un prodotto o un servizio può essere consegnato, assume un valore ancora maggiore. Non serve a nulla fare un ottimo affare su un componente se poi non è disponibile per la consegna.
Sebbene la sotto quotazione della concorrenza possa far aumentare il fatturato nel breve termine, non è un modello sostenibile in termini di redditività o crescita. La situazione attuale offre invece l’opportunità di spostare il discorso dal prezzo al “valore”.
In conclusione…
Il rischio è un fattore sempre presente nel mondo imprenditoriale. Fa parte di un costante gioco di equilibri: valutare il rischio rispetto alla rendita. Per le vendite complesse, dovrebbe essere considerato un’opportunità. Adottando un approccio incentrato sul cliente e implementando le tecniche di Value Based Selling, possiamo rassicurare i clienti che il loro rischio nell’effettuare un acquisto è, se non completamente eliminato, almeno ridotto il più possibile. Il rischio negli affari è inevitabile: il compito di un buon venditore è quello di presentarlo come accettabile.
